Le Jeu du Roi/Reine | Interview de Dominique Vincent, créateur de l’approche de formation au leadership Le Jeu du Roi/Reine par Sabine Mueller gestalt thérapeute et Docteur en philosophie.
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Interview de Dominique Vincent, créateur de l’approche de formation au leadership Le Jeu du Roi/Reine par Sabine Mueller gestalt thérapeute et Docteur en philosophie.

Interview de Dominique Vincent, créateur de l’approche de formation au leadership Le Jeu du Roi/Reine par Sabine Mueller gestalt thérapeute et Docteur en philosophie.

Posted by Etienne Viollet in Articles de presse 18 Sep 2019

Interview de Dominique Vincent, créateur de l’approche de formation au leadership Le Jeu du Roi/Reine par Sabine Mueller gestalt thérapeute, Docteur en philosophie.

 

Résumé

Le Jeu du Roi/Reine est une formation au leadership utilisant un psychodrame spécifique sur la base d’un modèle intégratif de la dynamique des personnes et des groupes. Les dates des prochains séminaires sont à retrouver ici.

Pour que quelqu’un ait un impact positif sur le fonctionnement d’un ensemble, en tout premier lieu s’il en est le leader, il faut obligatoirement qu’il soit attentif à respecter au mieux les facettes, les voix, les rôles, et surtout les ressentis et les émotions qui interagissent à l’intérieur de lui-même et qui constituent sa personnalité. C’est à ce prix qu’il pourra intégrer autour d’un but commun l’ensemble des acteurs internes et externes contribuant à la bonne marche de son entreprise.

 

Les points forts

  • L’efficacité : La formation JDRR vise à accroitre la capacité des participants à assumer de nouvelles responsabilités professionnelles, dans la confiance en leur créativité et dans leur stabilité émotionnelle face au stress.
  • La méthode met en valeur l’effet miroir entre le fonctionnement d’une équipe, et le fonctionnement du monde interne émotionnel de son leader. L’objectif est de développer la compréhension de ce qui se passe en soi au vu du devenir de son équipe, ce qui doit permettre de prendre les mesures nécessaires pour s’améliorer soi-même.
  • Le développement de la confiance en soi grâce à la confirmation permanente de la validité de ses ressentis et des images et pensées qui se forment en soi au cours du Jeu et de son débriefing. L’intuition s’affine, les émotions se placent.
  • La méthode développe un modèle intégratif cohérent de la dynamique des groupes et de la dynamique du monde interne des personnes.

 

 

Sabine : Qu’est ce que le JDRR?

Dominique : JDRR, le Jeu Du Roi/Reine, est une méthode de formation au leadership dont l’objectif est la transformation intégrative de la personnalité des participants. En conséquence, ceux-ci augmentent leur faculté à intégrer les différentes personnes qui composent leurs équipes et les situations variées auxquelles ils se trouvent confrontés. Le JDRR consiste principalement un un psychodrame spécifique mettant en jeu le conseil d’un royaume imaginaire. Ce conseil est occupé par les grandes figures archétypales que sont le roi (ou la reine), le guerrier, le compagnon-bâtisseur, le sage, l’artiste et l’inconnu. Chaque participant est invité à occuper successivement le trône du roi et à mener son conseil autour d’un thème qu’il propose. Les autres participants incarnent le ou les archétypes qui l’inspirent en relation avec celui ou celle qui occupe le trône et le scénario qui se déploie. Après un jeu d’une quinzaine de minutes, prend place un débriefing intense où chacun dévoile ce qu’il a ressenti et le pourquoi émotionnel de ses attitudes et prises de position. Chaque participant est invité à explorer en quoi ce qu’il a joué par rapport aux autres parle de son monde intérieur, de ses forces et de ses points faibles, en particulier des éléments qui souvent le piègent parce que non réellement intégrés. Le roi ou la reine est invité à écouter l’intégralité de ce que les membres de son conseil ont vécu avec l’hypothèse qu’il s’agit là de son propre monde interne mis en action. Tous apprennent à discerner et à remettre en œuvre des ressources parfois insoupçonnées. Pour que cela soit possible, le formateur doit faire preuve d’une attitude inconditionnelle de non jugement et d’accueil bienveillant, et doit avoir la capacité d’insuffler cette attitude entre les participants. Chacun est là pour s’aider soi-même et pour aider les autres à développer leurs différentes modalités de leadership.

 

Sabine : Plus concrètement, dans quel cadre/ pour quel cible et taille de groupe le JDRR est-il adapté/réalisé actuellement ?

Vu la profondeur du travail entrepris où chacun doit être accompagné dans sa dynamique spécifique, le groupe doit être limité à neuf personnes. Le nombre minimum est de cinq pour qu’il y ait suffisamment de matériel à intégrer. Pour des groupes plus importants, il faut qu’ils soient composés de multiples de ces nombres. Dans ce cas, le groupe se scindera au moment des psychodrames en sous-groupes égaux avec chacun un formateur alors que certains partages, explications et exercices complémentaires se dérouleront en plénières. La participation doit être volontaire et chaque participant doit avoir une entrevue préparatoire, possiblement téléphonique ou par Skype, avec un des formateurs pour s’assurer que ce processus est pertinent par rapport aux besoins.

 

Jusqu’à maintenant le jeu a été utilisé avec des participants d’origines et de milieux socioculturels très variés. Le point commun : des personnes qui reconnaissent leur pouvoir d’influence et ont envie de le vivre de manière consciente, humaine et positive. Des personnes qui choisissent clairement coopération et soutien mutuel versus compétition à outrance. Je reconnais que la compétition est positive quand les antagonistes ont l’intention de s’entraider à donner le meilleur d’eux-mêmes, non d’écraser l’autre et de vaincre par n’importe quel moyen.

 

Deux situations sont possibles, en inter ou en intra. Dans le premier cas, les participants ne viennent pas du même milieu et n’ont pas d’enjeux les uns par rapport aux autres dans la vie réelle. Il peut s’agir d’organismes de formation en ressources humaines qui ont pour but d’aider les personnes à développer leur potentiel de leadership. Dans le deuxième cas, il peut s’agir de membres d’une même équipe de travail. La plus grande prudence est alors de rigueur. Il est indispensable que le groupe ait déjà une expérience de travail de coaching ou de régulation de conflits qui ait été vécu positivement. Il peut s’agir aussi d’une équipe qui cherche honnêtement à mettre en valeur et à choisir son leader naturel. Un autre public est celui des écoles supérieures et des universités où les étudiants sont prêts à suivre un tel processus pour développer leur potentiel de leadership. Un des meilleurs publics me semble être celui des cadres à haut potentiel.

 

Sabine : Dominique, vous êtes le créateur de cette méthode. Comment vous est venu l’idée de ce concept atypique ?

 

Grâce à ma participation à un séminaire en 1990. A cette époque avaient lieu des expérimentations nombreuses de groupes de parole pour hommes, aux Etats Unis particulièrement, qui ont utilisés les archétypes du roi, du guerrier, du magicien, et de l’amoureux pour aider les participants à découvrir leur puissance personnelle. Comme j’animais moi-même à l’époque des séminaires réservés aux hommes, j’ai eu l’idée de les utiliser dans un jeu d’improvisation, en faisant passer chaque participant dans le rôle du roi. A ce moment-là, une étincelle s’est produite : les autres participants se vivent instantanément différents selon la personne qui monte sur le trône. Ils expérimentent des ressentis spécifiques, leur imaginaire change – ils incarnent d’autres archétypes – et ils sont amenés spontanément à agir de nouveaux scénarios. Indéniablement, le groupe se met à ressentir et à fonctionner selon le monde interne du roi ou de la reine, autrement dit du leader du groupe, vers plus ou moins de cohésion, cela indépendamment de l’intention consciente de ce leader. Celui-ci est souvent stupéfait de constater la congruence entre ce qui se passe devant lui, ce dont il fait l’expérience avec les équipes dont il est responsable, et ce qui se passe dans son monde interne.

 

C’est par la pratique que les archétypes et les protocoles du jeu se sont définis progressivement et organiquement jusqu’à leur définition actuelle. Très tôt un des participants m’a invité à proposer l’approche pour les présidents et les responsables de mission d’une organisation professionnelle, Trame FNGEDA, ce qui l’a fait sortir du milieu particulier des groupes d’hommes, et l’a ouvert à tous, hommes ou femmes, ainsi qu’à l’entreprise. Actuellement la méthode bien rodée, intéresse un public de plus en plus large. Elle tend à se développer au niveau de différents organismes de formation en entreprise, de soutien aux politiques, et de grandes écoles.

 

Sabine : Vous parlez d’un modèle intégratif cohérent de la dynamique des groupes et du monde interne des personnes. Pouvez-vous développer ?

Je considère que chaque personne est constituée d’un énorme réservoir d’énergie en même temps que d’un immense potentiel imaginatif et créatif qui est spécifique à chacune. Nous n’en utilisons qu’une minime partie pour différentes raisons : peurs, interdits, conditionnements, croyances et scénarios limitants… Il s’est imposé à moi que notre énergie vitale cherchait à s’exprimer selon quatre modalités ou polarités principales :

  • Dans vie professionnelle, recherche intellectuelle, réalisation-production de biens ou de services ;
  • Dans nos activités sportives, yoga, arts martiaux…, avec la passion du corps et le développement de la volonté ;
  • Dans les recherches et les pratiques d’intériorisation, de quête de sens, de prises de distance des exigences et du stress de la vie quotidienne ;
  • dans notre vie émotionnelle, amour, expression artistique, humour et recherche de beauté et d’harmonie ;

 

Les deux premières modalités peuvent être définies comme les archétypes du compagnon bâtisseur et du guerrier. Elles correspondraient au fonctionnement de notre cerveau gauche. Les deux dernières, archétypes du sage et de l’artiste, à notre cerveau droit. Ces quatre modalités qui semblent constitutives d’une personnalité équilibrée et vibrante, se retrouvent également dans l’équilibre, la vitalité et la créativité de tout groupe humain. Un entrepreneur charismatique et efficace est quelqu’un qui, intuitivement, se sait habité de ces quatre forces spécifiques, et qui reconnaît, valide, stimule, ces mêmes forces dans chacun de ses partenaires et dans ses équipes. Souvent, dans le monde de l’entreprise, seules les deux premières modalités, la logique intellectuelle et l’action, sont validées et encouragées. L’expérience constante montre que c’est une erreur et que, dans la durée et pour le plaisir, et même pour, l’enthousiasme du travail ensemble, les deux autres modalités, émotion et sagesse, sont tout aussi importantes.

 

Sabine : Comment se situe le JDRR parmi d’autres approches de formation fondées sur une compréhension de la dynamique des groupes et du développement de la personne?

La plupart des formations au leadership proposent des techniques pour mieux gérer une équipe, savoir la motiver, présenter une vision. Cela concerne le savoir faire. Cependant, de plus en plus s’intéressent, très justement d’ailleurs, au savoir être, ce qui implique la transformation de la dynamique interne d’une personne. Or, l’expérience le montre continuellement, n’est pas bon leader qui veut, la bonne intention ne suffit pas. Sont mises au travail les qualités intrinsèques d’une personne, ses scénarios internes, ses croyances et ses conditionnements, sa vitalité, sa capacité à investir son énergie, autant d’éléments qui se bâtissent tout au long d’une vie, à commencer dans le milieu familial d’origine. L’utilisation de techniques de psychodrame permet la mise en valeur de ce monde interne et de la manière dont il affecte nos choix de vie et nos modes relationnels. Le JDRR utilise largement les concepts d’identification introjective et projective dont l’origine se trouve dans la pensée de Freud et qui sont repris largement par la gestalt, le psychodrame de Moreno et la psycho-généalogie. Pour moi, ils sont essentiels pour la compréhension de toute relation interpersonnelle et de toute dynamique de groupe.

 

Le JDRR fait partie de l’approche systémique qui considère tout groupe humain – famille, entreprise ou autre – comme un tout organique où chaque élément se comprend par sa place et son rôle dans la globalité. Pour qu’un organisme survive et se développe, il doit être capable de cohésion interne et  d’adaptation au monde externe. Au début, ce modèle s’est fondé sur le développement de la cybernétique des années 1950. Maintenant, on parle plus de l’homéostasie des organismes vivants. Certains se réfèrent également aux champs de la physique et de la biophysique, champs de force au sein desquels circulent énergie et information. Le JDRR fait appel aux mêmes principes de dynamique des systèmes que ceux utilisés par les constellations familiales qui ont données naissance aux constellations d’entreprises.

 

Dans mon élaboration théorique et pratique, je dois beaucoup à la pensée de Jung et aussi à celle d’Arnold Mindell dans ses livres The leader as a martial Artist, techniques and strategies for revealing conflicts and creating communities et Sitting in the fire, large group transformation using conflict and diversity. Alors que j’ai commencé à élaborer la méthode il y a vingt cinq ans, je me suis immédiatement senti très proche de la pensée de Frédéric Laloup dans Reinventing organizations paru en 2015. Le JDRR participe à la formation d’une nouvelle génération de leaders et de managers qui contribuent au fonctionnement d’entreprises plus fluides, plus agiles, plus adaptables aux changements, où la responsabilité et le leadership sont moins hiérarchiques, mieux répartis dans la transversalité. Cela nécessite la transformation personnelle du plus grand nombre d’acteurs possible.

 

Sabine : Quel est la valeur ajoutée/l’utilité pour un entrepreneur?

L’entrepreneur a tout intérêt à développer sa capacité à gérer tout autant ses vécus émotionnels intérieurs que la dynamique des interrelations entre lui et ses partenaires, ainsi que de ses partenaires entre eux. Il a tout intérêt à stimuler, parfois juste par la qualité de sa présence, la synergie et la créativité de tous, qu’ils soient employés, clients, intervenants extérieurs…

 

Le Jeu du Roi lui offre une sorte de laboratoire où il peut expérimenter en direct les méta-compétences du leadership, celles qui ne peuvent s’enseigner comme des techniques qui relèvent du faire, mais qui peuvent s’apprendre par mises en situation et expérience directe. Citons quelques unes de ces méta-compétences : la capacité à écouter et à recevoir des feedback ; la conscience de se qui se passe en soi pour inspirer et influer les personnes autour de soi ; la capacité à intégrer la diversité, celles des caractères et des dons de chacun, ainsi que celles qui concernent les diversités ethniques et culturelles ; la capacité à faire face à des situations de conflit impliquant une forte charge émotionnelle ; la bienveillance, capacité à se mettre à la place de l’autre, à ressentir ce qui se passe en lui, à épouser sa vision du monde et des situations particulière. Cela mène à l’attitude gagnant-gagnant.

 

Le JDRR met en valeur l’importance des intentions conscientes clairement exprimées, mais aussi des dynamiques inconscientes des personnes et des groupes. Il n’y a évidemment pas que le logique et le rationnel qui mènent le monde, il y a bien sûr l’émotionnel et même le spirituel.

 

Sabine : Qu’est-ce que le spirituel vient faire ici ?

Une approche intégrative et systémique ne trouve pas son origine dans une quelconque perspective psychosociologique, religieuse ou philosophique. Elle émerge naturellement des besoins d’efficacité de l’entreprise : mettre au travail toutes les personnes et toutes les ressources disponibles dans un milieu hautement compétitif, ou disparaître. Les personnes et les groupes qui s’engagent résolument sur cette voie vont connaître des transformations personnelles et collectives importantes au-delà des seuls résultats économiques et financiers. Se mettre en face, sans aucune complaisance, de tout ce qui est et de tout ce qui survient, en intégrant le plus de niveaux possibles de réalité, est l’attitude de la philosophie existentialiste d’un Jean-Paul Sartre, de la phénoménologie d’un Edmond Husserl. C’est celle de tous ceux qui s’intéressent au comment de l’émergence dans la conscience humaine. C’est aussi la base de méthodes thérapeutiques telles que la Gestalt. Le Bouddhisme en tant que philosophie et que travail sur soi, non en tant que religion organisée, est aussi enraciné dans la présence constante à ce qui surgit en soi. Entreprendre et innover manifeste notre appartenance à un univers en continuel élan créateur manifestant une diversité phénoménale inconcevable.

 

Se poser la question du sens de notre existence, de notre place et de notre rôle dans ce monde, nous amène à considérer la valeur de nos liens, de nos appartenances communautaires et de nos relations à l’univers. Cela me semble nécessaire pour bien saisir les enjeux de l’écologie et d’un développement durable qui ne peut être purement quantitatif. Une attitude intégrative est celle qui peut apporter le sentiment d’appartenance à une équipe et la joie de travailler ensemble, et cela passe par l’acceptation dynamique des différences, oppositions et conflits. La reconnaissance de l’unité fondamentale de tout ce qui est, de tout ce qui apparaît, est le fondement de la plus ancienne philosophie du monde, l’Advaita Vedanta, et du Taoïsme. La conséquence vécue en est la bienveillance et la compassion, essence de toutes les religions, même et surtout en temps de confrontation intense.

 

 

Sabine : Quelle est la place de l’émotion dans l’outil? Pouvez-vous donner un exemple concret ?

Les grandes émotions perturbantes, c’est le passé. Elles rendent aveugles. Elles trouvent leurs origines dans l’histoire familiale, en particulier la relation à nos parents, à notre fratrie, et aussi dans notre histoire scolaire, et même dans celle de notre milieu d’origine. Compulsion a répéter: hyper protéger les autres, les dominer, la peur de l’autre, la fidélité à nos parents et à notre classe sociale d’origine aussi bien qu’à notre réactivité à leur encontre. Des mécanismes de base tels ce que la psychanalyse appelle identifications projectives et introjectives, tels ce qu’Arnold Mindell appelle dreambody et dream-up, interviennent continuellement dans la vie de l’entreprise. Je m’identifie inconsciemment à mes parents ou à mon milieu, ma classe sociale, pour m’y conformer ou pour le rejeter. Je projette sur les autres et je vois en eux ce que je porte en moi auquel je ne peux m’identifier consciemment. Cela rend aveugle et bloque l’intuition.

Le jeu du roi met au travail ces mécanismes et permet de les décoder. Comment? Par une méthode systématique: le suivi constant de l’émergence en soi des images, ressentis et scénarios et leur dévoilement volontaire avec l’aide bienveillante du groupe.

 

Pour développer notre leadership, il nous faut (ré)apprendre à identifier nos émotions, les pister, leur donner droit de cité. L’intuition se développe par l’écoute continue de nos ressentis qui sont le fait de la résonnance que nous avons continuellement entre nous. Comment développer cette intelligence émotionnelle et l’intuition qui lui est corrélée ? Cette intelligence implique tout le corps, pas seulement les circuits du système nerveux central. La science actuelle commence à reconnaître le rôle essentiel d’un système nerveux autonome du complexe cardiaque ainsi que celui des nombreux neurones de l’abdomen. Cela  était déjà bien connu dans les arts martiaux et les arts de guérison de l’Orient. Le JDRR tient compte de ces mécanismes et les utilisent largement pour renforcer la puissance de la présence, de la force et de la qualité de notre pouvoir d’influence positive les uns sur les autres.

 

Dans le psychodrame JDRR comme dans le théâtre grecque, comme dans tout groupe et organisation humaine, l’entreprise est la scène de toutes les passions, qu’elles soient constructives ou destructrices : jalousie, enthousiasme, peur, confiance, séduction, amour, ambition, générosité, avidité… Ces émotions entrainent de multiples attitudes : entraide ou compétition, expansion ou rétraction, domination ou soumission… Une des compétences majeures que l’entrepreneur a intérêt à développer, est de percevoir et gérer ce monde des émotions qui se jouent en lui et autour de lui, ainsi que les attitudes qu’elles entrainent et qui varient selon le caractère de chacun et selon sa place dans la constellation globale de l’entreprise. Il peut rassembler et fédérer, synergie qui servira ses buts et ceux de l’entreprise ou, au contraire, provoquer conflits et oppositions inattendues et stériles qui vont miner la possibilité d’atteindre ses objectifs. Sa capacité à fédérer et à maximiser le potentiel de chacun et du groupe, dépend de la cohérence entre ses valeurs et ses intentions conscientes positives et humanistes d’une part, et, d’autre part, l’état de son monde interne, conscient et inconscient, où peuvent se cacher de nombreux traumatismes et blessures.

 

Au cours d’un jeu avec un homme sur le trône, deux jeunes femmes, l’une identifiée au guerrier et l’autre à l’artiste, entrent en conflit violent. L’une d’elle se précipite systématiquement un jeu après l’autre pour exprimer ses émotions, invalider ce que les autres essaient de faire et proposer, voire imposer, son point de vue avec une forte charge émotionnelle. Elle sent que si elle n’intervient pas tout de suite, la situation du conseil va se détériorer et conduire à une situation chaotique qu’en fait elle provoque par son attitude. Elle se met ainsi très souvent en porte à faux, alors même qu’il faut reconnaitre qu’elle est le point de départ de dynamiques de groupe intéressantes et révélatrices de ce qui se passe dans le monde interne du roi. Cette attitude précipitée a le don de faire sortir l’autre de ses gonds. Celle-ci a généralement plus de difficulté à s’exprimer ouvertement et à prendre sa place. L’une comme l’autre connaissent de grandes difficultés à s’insérer dans des équipes. La première se met régulièrement sa hiérarchie à dos en projetant ou en catalysant sur elle beaucoup de négativité. La deuxième, hyper-intelligente et hyper-diplômée, ne parvient pas à s’intégrer professionnellement.

 

Ces deux femmes ont en commun d’avoir un père extrêmement abusif voire violent, autodestructeur et effrayé par le monde social. Le débriefing permet de mettre en valeur que la première, dès son plus jeune âge, se précipite pour sauver sa famille du chaos, pour sauver aussi son père à forte tendance suicidaire. Dès qu’elle rencontre une problématique quelconque dans le monde du travail, son niveau d’anxiété monte de façon exponentielle et elle se précipite inconsidérément ce qui la met en grande difficulté. La deuxième en arrive à reconnaître comme une révélation qu’elle se sent parfois possédée par la colère de son père alors que, justement, elle ne veut surtout pas lui ressembler. Pour les deux ce jeu ouvre de nouvelles perspectives d’insertion sociale et de développement professionnel que des séances de coaching individuel viendront conforter. Finalement, une possibilité de relation amicale et de coopération s’ouvre entre elles. Toutes les deux ont un potentiel énorme encore largement inexploité.

 

Le débriefing de ce jeu est loin d’être complet. Il faudra, entre autre, pour l’homme sur le trône, explorer en quoi ce conflit qui se déroule sous ses yeux parle de ses propres scénarios familiaux, sociaux et professionnels.

 

Autre exemple : Cette homme à l’approche de ses quarante ans a fait partie des cadres à haut potentiel d’un grand groupe. Il est en voie de création de sa propre entreprise de conseil. Dans un jeu, il se met en retrait dans l’archétype de l’inconnu. Au cours du débriefing, il pourra explorer combien il s’est senti déconnecté, comme dans une bulle où plus rien ne peut l’atteindre. De cette bulle, il peut regarder ce qui se passe dans le groupe de façon dégagée, jugeante, voire cynique. Il développe alors un sentiment de supériorité avec l’impulsion d’éliminer les faibles et les incapables. Au cours du débriefing, il fera le lien avec son expérience familiale : enfant unique qui n’avait pas le droit de sortir sauf pour aller à l’école, et qui se retrouvait sans cesse isolé dans sa chambre ; un père ouvrier au revenu limité et sans perspective, auquel il ne peut s’identifier et dont il faut détruire l’image pour réussir dans la vie au plus haut niveau. Le débriefing lui permettra de comprendre le scénario et de découvrir de nouvelles possibilités. La bulle se dissout.  Il retrouve l’accès à son père et à ce qu’il lui a transmis. Il s’ouvre à la sympathie des autres membres du groupe. Il apprend à identifier et à traverser les espaces de figement.

 

Sabine : Comment le JDRR contribue-t-il au développement de l’intuition du leader ? Pouvez-vous donner un exemple concret ?

 

L’intuition, c’est voir au-delà des apparences à l’intérieur des personnes et des groupes. C’est voir directement comment il est possible de faire évoluer positivement une situation. C’est aussi reconnaître en soi l’émergence parfois fulgurante de solutions géniales aux problèmes et des visions pour l’avenir, nouvelles stratégies, nouveaux produits… Cela n’est possible que quand nous sortons de nos aveuglements et blocages émotionnels. La méthode est toujours la même: nous mettre en face de ce qui surgit sans complaisance ni déni, prendre soin de l’émotion en nous, et répondre consciemment sans être la proie de nos réactions émotionnelles. Au début, il est difficile de distinguer entre illusions, réactions intempestives, et véritables intuitions. Dans le processus du JDRR, les participants sont continuellement invités à reconnaître tout surgissement de sensations, d’images et de pensées. Le débriefing leur permet deux choses : identifier leurs réactions émotionnelles et les comprendre par rapport à leur monde interne et à leur propre histoire ; vérifier la pertinence des perceptions et des images survenues en eux par rapport aux autres personnes présentes.

 

Je me souviens d’un jeu où l’un des guerriers affirme avec force qu’il est là pour empêcher la reine fraichement montée sur le trône de changer quoi que ce soit. Il dit qu’il a été mandaté par l’ancien roi, le père de la reine,  pour assumer ce rôle. Au débriefing, la reine femme parlera longuement de sa lignée père et grand père et de l’oppression qu’elle ressent encore avec la difficulté d’oser vivre sa propre vie de façon neuve et spontanée. Le guerrier constate que la même chose lui arrive par rapport à son propre père dans un effet miroir saisissant. Les participants sont ainsi amenés à reconnaître progressivement qu’en eux, rien ne survient par hasard et qu’il est toujours profitable de se questionner pour donner du sens et percevoir une direction dans tout ce qui arrive. Dans le monde psychologique, le hasard n’existe pas.

 

De plus le Jeu met en valeur que l’intuition n’est pas qu’un phénomène individuel. C’est aussi une émergence groupale. Elle est le fruit de la mise en commun des sentiments, des rêves et visions, des pensées qui jaillissent chez les uns et les autres. Le vrai leader n’est pas celui qui doit porter seul l’intuition et l’innovation, mais celui qui rend possible son émergence grâce à l’écoute attentive des points de vue exprimés par chacun. Souvent, celui qui est sur le trône est particulièrement « bluffé » en constatant combien ce qu’ont vécu les membres de son conseil parle de son monde intérieur.

 

Sabine : Quelles sont les limites de la méthode?

Une limite fondamentale à respecter tient à l’objectif même de la méthode qui concerne le savoir être. Le JDRR n’est pas une formation aux techniques de management, formation indispensable par ailleurs. Cela n’empêche pas, bien au contraire, une amélioration de la capacité à animer des réunions de travail et bien d’autres choses encore en relation avec l’acquisition de ce que j’ai appelé plus haut les méta-compétences.

 

La deuxième limite est concernée par le principe de précaution. Tout psychodrame mobilise les forces, les ressources profondes des personnes et met en cause leur équilibre interne souvent chèrement acquis. Le premier principe doit être : ne pas nuire. La non nuisance tout autant que les bénéfices obtenus par les participants reposent dans la capacité du formateur à continuellement ramener ce qui se passe dans les interrelations à ce qui se passe dans le monde interne de chacun. Cela demande une compétence spécifique, celle de comprendre le jeu des formations projectives entre individus et une méthodologie bienveillante pour amener chacun à considérer ce que ces projections disent de lui, les richesses qu’elles dissimulent et la manière de reprendre possession de leur contenu, puissance de vie et imagination créatrice.

 

Sabine : Vous former des formateurs à la méthode. Quelles précautions prenez vous ? / Comment vous assurez vous de la bonne utilisation de la méthode ?

Les candidats à l’utilisation professionnelle du JDRR doivent être passés préalablement, ou entreprendre conjointement, une formation professionnelle sérieuses en relations humaines et avoir une expérience de vie suffisante. Une simple formation de coach ne suffit pas. Même dans le cas de psychologues, de psychosociologues ou de psychanalystes en exercice, le processus de formation au JDRR s’étend sur plusieurs années. Cela surprend au départ mais absolument tous ceux qui sont passés par cette formation confirmeront mes dires. En contrepartie, cette formation permet à ces professionnels de renouveler et d’approfondir leur pratique. Un comité ad hoc d’au moins trois personnes est responsable de la certification pour l’utilisation professionnelle de l’outil JDRR. De plus, les praticiens s’engagent à poursuivre une supervision professionnelle individuelle et/ou de groupe constante.

 

Pour conclure, le JDRR contribue à former des gens qui peuvent entrer dans :

Le management horizontal coopératif et interactif, réduction du management vertical et expérimentation du management partagé en se sentant responsable de l’ensemble de l’entreprise, la communication transparente, l’émotion reconnue, recevoir tous les messages, même les dérangeant. La capacité d’appeler à l’aide quand rien ne va plus, la possibilité d’arriver entier sur le lieu de travail, la nécessité de vivre ses passions et de changer de rôle tout en gardant la perspective de l’ensemble, s’auto-évaluer et évaluer de façon constructive les apports et performance des uns et des autres. Transparence et rétention d’information. Compréhension des objectifs, proximité du N+1, reconnaissance, implication et engagement, écoute, confiance, collaboration

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